• главная
• о компании
• наши проекты
• пресс-центр
• наши арендаторы
• контакты
• 

«Круглый стол:» «Эксплуататоры экономят»

К списку новостей

Версия для печати

Как действовать управляющим компаниям и собственникам, чтобы и капитал приобрести, и репутацию соблюсти? Применим ли западный подход к эксплуатации отечественных коммерческих объектов? Кто эффективнее в кризис — сторонняя УК или «карманная структура» собственника? Эти и другие вопросы стали предметом дискуссии на «круглом столе», организованном «НП» при поддержке альянса Becar EASI и Гильдии управляющих и девелоперов.

 

Анастасия ЯСИНСКАЯ:

– Насколько удалось оптимизировать расходы на эксплуатацию офисных комплексов за время кризиса? На чем экономить допустимо, а на чем нет?

– Издержки сократились на 10-15%. Однако некоторые собственники считают, что экономия должна быть более существенной. Поскольку мы работаем не только как эксплуатационная, но и как управляющая компания, проводим с владельцами БЦ воспитательную работу и убеждаем их, что издержки сократить можно, но тогда вряд ли удастся сохранить сложившийся пул арендаторов. Кроме того, сегодняшняя экономия на планово-предупредительных и восстановительных ремонтах через два-три года обернется существенно большими затратами.

– Увы, всем знакомо понятие «отложенный ремонт», когда собственник на этапе строительства или реконструкции здания готов приобретать качественные и дорогостоящие материалы и оборудование, а потом в целях экономии эксплуатирует их ненадлежащим образом.

– Подходы к экономии могут быть разными. Разумный собственник анализирует опции, заложенные в контракте с эксплуатирующей организацией, исключая наименее важные позиции — по сути, излишества.

Например, можно сэкономить на обслуживании площадей БЦ, с которых съехали арендаторы, — вплоть до ограничения работы или отключения отдельных инженерных систем (если есть такая техническая возможность). При этом состояние здания ухудшаться не должно.

Есть и такой момент: снижая арендную плату, собственник отчасти снимает с себя моральные обязательства по поддержанию высочайшего уровня сервиса. Арендаторы сейчас прекрасно понимают, что деньги важнее, чем все прочее, и готовы жертвовать мелочами.

Неразумный подход — это когда заказчик говорит прямым текстом: нужно снизить издержки вдвое. Причем за счет чего это будет достигнуто, ему не важно: главное — пережить ближайшие три-четыре года, а потом заняться восстановительными работами, если это потребуется.

Мотивация таких собственников непонятна. Ведь эксплуатационные расходы несущественно влияют на доходную часть проектов, особенно крупных. Поэтому экономия получается не принципиальной.

Что касается нашей компании, мы в первую очередь сокращаем внутренние расходы, оптимизируем рабочие процессы и т.п., что не влияет на увеличение эксплуатационных рисков. А вот когда собственник неоправданно снижает стоимость договора с внешней УК, в результате чего уменьшаются прямые затраты, компания оказывается уже не в состоянии контролировать ситуацию и обеспечивать нормальную эксплуатацию. Она остается на объекте до первой проблемы, которая неизбежно возникнет. Вопрос только в том, когда.

– Задача УК — это по определению снижение издержек независимо от того, кризис на рынке или нет. Призывать меня к такой экономии не надо: это моя работа. За счет чего снижать стоимость услуг, если 70% расходов эксплуатационной организации — это зарплата персонала? Урезать ее — терять квалифицированные кадры и качество обслуживания. Получается замкнутый круг. Внутренние издержки мы сокращаем, но их доля в составе себестоимости чрезвычайно мала: на канцелярских принадлежностях много не сэкономишь.

Если речь о новом бизнес-центре, то со второго года эксплуатации, когда все системы уже отлажены, мы сами предложим владельцу снизить стоимость обслуживания минимум на 5%. Труднее с объектами, которые функционируют третий-четвертый год: наступает период ремонтов, гарантийные сроки заканчиваются. Но что сделаешь? Это бизнес.

Что мы можем предложить собственнику? Например, мы приобретаем лицензию на обслуживание систем противопожарной безопасности. За счет отказа от аутсорсинга получится сэкономить минимум 15% на марже фирмы-подрядчика. Планируем заняться и эксплуатацией вентиляционного оборудования.

Надеюсь, что разум у собственников возобладает, и они не позволят «убить» свои объекты в целях снижения издержек.

– Согласна, у собственников, особенно в конце прошлого года, было абсолютно необоснованное желание сэкономить. Если объект принадлежит инвестиционному фонду, договариваться проще. Для таких владельцев объяснение, что сокращение эксплуатационных издержек приведет к снижению стоимости актива, — весомый аргумент. Если обслуживающая организация предоставляет открытый бюджет с прозрачными финансовыми потоками, вопросы, как правило, снимаются.

– Наша компания владеет примерно 150 000 кв.м коммерческой и жилой недвижимости. В основном объекты эксплуатируем своими силами, но в БЦ класса А «Боллоев-центр» мы привлекли европейскую компанию «М+В Цандер». В этом году был произведен тщательный анализ расходов УК, и нам удалось снизить стоимость услуг, оказываемых на аутсорсинге, на 20% без потери качества.

Мы изначально ориентировались на стандарты качества ISO 9001. Например, система диспетчеризации, внедренная в одном из БЦ, позволяет существенно снизить потребление электроэнергии. Поэтому у нас акцент на технологичную экономию.

– К вопросу об энергоэффективности. На Западе сейчас очень много говорят о так называемом грин-девелопменте, который нацелен не только на защиту окружающей среды, но и на снижение эксплуатационных издержек. Например, системы накопления дождевой воды позволяют снизить потребление воды в офисах, которая используется в туалетах и идет на полив цветов. За счет специального остекления уменьшаются затраты на тепло и т.п.

С помощью таких технологий можно экономить до 40% затрат на ресурсы. Однако когда мы стали подсчитывать, во сколько обойдется соответствующее оборудование, поняли, что для России это не очень актуально, пока энергия у нас существенно дешевле, чем в Европе. Но тарифы на электричество продолжают расти, поэтому такие технологии, возможно, в обозримом будущем станут актуальны и у нас.

– Год назад первая реакция на кризис была эмоциональной. Доходило до смешного: например, решили экономить на туалетной бумаге в бизнес-центрах класса А и В+. Впрочем, это быстро прошло. Стало ясно, что кризис всерьез и надолго, поэтому ухудшать качество обслуживания нельзя ни в коем случае. Наоборот, его надо улучшать, чтобы удержать арендаторов, а желательно еще и привлечь новых клиентов. Так, мы сделали нормой трехразовую уборку, стоимость которой входит в арендную ставку. А у некоторых клиентов убираем и пять раз в неделю — без дополнительной платы.

Возможности для экономии, конечно, есть. Большинство компаний, с которыми у нас есть подрядные договоры на эксплуатацию сети БЦ «Сенатор», снизили расценки на 10-15%, а некоторые даже на 40%.

Анастасия Ясинская:

– Безусловно. У нас 14 офисных центров. Во многих из них уникальные инженерные системы, которые могут обслуживать только узкие специалисты. Сейчас работать с подрядчиками стало проще: на каждый контракт — уйма претендентов.

Правда, мы думаем о том, чтобы сформировать из команды инженеров, сложившейся у нас за восемь лет работы, эксплуатирующую организацию, которая возьмет обслуживание бизнес-центров на себя, за исключением некоторых специфических работ (например, эксплуатации лифтов).

У нас свое клининговое подразделение, которое обслуживает почти 100000 кв.м площадей. Кстати, наша фирма выиграла и несколько тендеров на уборку внешних объектов.

Дочерняя компания, которая занимается связью и раньше выступала просто в роли агента, стала полноценным оператором, получив необходимую лицензию. Несмотря на кризис, мы инвестировали в оборудование несколько сотен тысяч долларов и в половине бизнес-центров полностью перешли на операторскую схему, в остальных это произойдет к марту. Расценки на связь для арендаторов снизились, а наша прибыль выросла.

– Подрядчики сейчас на самом деле предлагают интересные варианты. Например, если в 2007-м один из наших объектов не заинтересовал компанию «Климат Проф» (из-за небольшой площади и не самого современного оборудования), то теперь они выполнили для нас очень хорошую работу, причем с серьезной скидкой.

– Наша компания — девелопер полного цикла и самостоятельно обслуживает пять деловых комплексов общей площадью около 85 000 кв.м. На каждом из объектов — свой штат сотрудников. Согласна с господином Пушкарским, что нельзя экономить на качестве. Мы, например, стали более оперативно реагировать на пожелания арендаторов, чтобы у них не возникало претензий и желания переехать, ведь предложений на рынке предостаточно. Среди других статей экономии — энергосбережение. Пришлось оптимизировать и персонал. Фонд оплаты труда сократился примерно на 20%, но это вынужденная мера. Надеюсь, что, когда ситуация стабилизируется, мы вновь увеличим штаты.

– Мы управляем небольшим БЦ класса В (около 3500 кв.м) на Петроградской стороне.

Операционные расходы за девять с лишним лет его существования варьировались в диапазоне от 26 до 28,6% от действительного валового дохода. Сейчас это 28,3%, и мы считаем чрезвычайно важным поддерживать такую пропорцию. При этом сам валовый доход за время кризиса снизился на 23% — примерно до уровня двухлетней давности.

Большинство подрядных организаций пошли на скидки. По тем позициям, где договориться о дисконтах не удалось, пришлось идти на компромиссы. Например, окна в этом году мы помыли только раз.

Самая существенная статья операционных расходов — фонд оплаты труда. Мы сократили его за счет укороченной рабочей недели (с дополнительным выходным), но в этот день сотрудники могут выполнять другие работы, не связанные с их функциональными обязанностями, и за счет этого добирать зарплату. Например, раньше для восстановительных ремонтов, которые проводятся после выезда арендаторов, мы привлекали подрядчиков, а теперь делаем их силами собственной службы эксплуатации.

Поскольку мы внешняя УК, то не можем позволить себе ухудшать качество: с одной стороны, на нас давят собственники, с другой — арендаторы.

– Снижение уровня услуг в бизнес-центрах сегодня, на мой взгляд, означает примерно то же, что и остановка крана на жилищной стройке. Если на стройплощадке нет рабочих, дольщик никогда в жизни не принесет свои деньги.

Анастасия Ясинская:

– К сожалению, застройщики сейчас нередко устанавливают на площадке пару кранов, которые крутятся, создавая иллюзию активной деятельности. И в бизнес-центре так можно: вроде ходит по коридору уборщица, делает что-то…

– Умный дольщик постоит и посмотрит, что именно переносит кран и сколько грузовиков за час въехало на площадку. Так и с эксплуатацией.

Что можно порекомендовать собственникам и управляющим? Например, диверсифицировать коммунальные платежи для таких арендаторов, как кафе, потребляющих электричество, воду и другие ресурсы в повышенных объемах. Перспективны мобильные бригады. Договоры абонентского, а не сервисного обслуживания тоже позволяют сэкономить.

Собственник может предоставить УК бонусы от полученной экономии, предложить дополнительные услуги арендаторам, чтобы не пришлось снижать им ставку, и т.п.

– Отношения управляющего и собственника важны как никогда. Именно от умения УК объяснять и уговаривать зависят условия обитания арендаторов.

Анастасия Ясинская:

– Как за время кризиса изменился спрос на услуги внешних управляющих и эксплуатационных компаний?

– В начале года количество запросов от собственников выросло неимоверно. В январе мы работали в авральном режиме. Но в основном это были лишь попытки владельцев проанализировать свои расходы и повлиять на подрядчиков. В результате прошлой зимой нам удалось заключить три новых контракта. В середине года волна этого спроса стала угасать и постепенно сошла почти на нет. Сейчас — новый всплеск активности. Предложения поступают в основном по новым объектам, которые сдаются в эксплуатацию, либо по зданиям, сменившим собственников.

– Хотя значительная часть запросов — это всего лишь маркетинг, новые контракты у нас тоже появились.

– Когда собственники мониторят рынок, рассылая предложения УК и собирая финансовую информацию, они не всегда осознают, что достичь тех же результатов силами внутренних подразделений может быть весьма проблематично.

– У крупных банков сейчас копится огромное количество непрофильных активов. Вскоре они выйдут на рынок, чтобы найти профессиональные и зарекомендовавшие себя УК. Вряд ли многие финансовые учреждения пойдут по пути создания собственных управляющих структур. Если у банка нет достаточных объемов недвижимости, своя УК будет убыточной, в том числе и потому, что не владеет отработанными технологиями снижения затрат. Даже Эмпайер-стейт-билдинг в Нью-Йорке обслуживают привлеченные подрядчики.

Анастасия Ясинская:

– Как за время кризиса изменился подход к квалификации и обучению персонала?

– У нас в штате остались наиболее профессиональные сотрудники. Нагрузка на них увеличилась, зарплаты тоже выросли.

– Традиционный российский подход к персоналу существенно отличается от европейского. Если на Западе делают ставку на специалистов широкого профиля, способных совмещать несколько профессий, у нас в основном преобладают классические сантехники и электрики, которые не стремятся выполнять «чужие» обязанности.

Когда же их учат этому на курсах повышения квалификации, самооценка таких сотрудников резко увеличивается, они уже не соглашаются на грязную работу и требуют существенного повышения оклада, которое сводит на нет экономию от совмещения должностей. Поэтому зачастую проще с нуля обучать молодого специалиста, чтобы потом нормально с ним работать.

– Мы в последнее время тоже все больше акцентируем внимание на универсальных специалистах. Причем остроту кадровой проблемы в нашем бизнесе кризис не снял. Безработица растет, а дефицит профессионалов сохраняется. Именно в обучение зарекомендовавших себя специалистов, готовых брать на себя дополнительные функции, мы и вкладываемся.

– Раз в полгода мы сертифицируем весь персонал по международным стандартам CB Richard Ellis. На столичных объектах класса А, которые эксплуатирует компания, круглосуточно работают инженеры, причем не только в качестве начальников, но и как непосредственные исполнители.

– Международные стандарты хотя и приживаются у нас с трудом, безусловно, востребованы. Западные страны не раз проходили через кризисы, и у них уже отработаны технологии оптимизации издержек при ухудшении экономической ситуации.

Одной из основных причин, по которой наша компания вступила в европейский альянс EASI, стали именно программы обмена опытом.

Главная же проблема при внедрении западных стандартов на наш рынок заключается в слепом копировании, не учитывающем местную специфику. Более того, знание об этих стандартах у нас чаще всего теоретическое, и поэтому непонятно, как они работают на практике.

Мы сейчас активно разрабатываем обучающие программы и тренинги, во время которых можно будет посетить разные объекты в Европе, причем не только коммерческие, но и социальные. Например, медицинские центры, которые за границей тоже обслуживают частные компании. Первый такой бизнес-тур, который мы организуем совместно с ГУД, пройдет в феврале в Германии.

© ИИЦ "Недвижимость Петербурга" 2007. Все права защищены.
При цитировании ссылка на www.nsp.ru обязательна.

 

 

К списку новостей